研究員コラム

本連載の第１回では、数値を用いた管理の限界を取り上げ、数値目標の達成それ自体が目的化すると、仕事の本来の目的が見失われやすいことを指摘した。第２回では、パーパスと経営理念等との関係および研究動向を整理し、企業の存在意義を個々の従業員の仕事に結び付ける必要性を確認した。続く第３回では、商工中金と味の素の事例を取り上げ、従業員が自らの経験や価値観を振り返り、会社のパーパスとの接点を見いだそうとする取り組みを紹介した。最終回となる本稿では、これらの検討を踏まえ、日本企業に対して以下の三点を提言することにしよう。

　第一に、経営理念とパーパスに、それぞれいかなる役割を担わせるのかを明確にすることである。例えば、経営理念を、創業以来受け継がれてきた経営者あるいは企業全体の比較的持続的な価値観と位置付ける一方、パーパスを、従業員の経験や価値観を起点として企業の存在意義を捉え直すものと位置付ければ、両者の役割を区別することができる。いわば、経営理念によって組織としての一貫性を保ちつつ、パーパスを通じて現場の従業員による解釈を経営に反映させるという役割分担である。もっとも、これは一律に適用すべき定義ではなく、両者の関係は各社が自社なりの基準で定めるべきものであろう。

　第二に、ミドルマネジャーが、現場での実践を組織内に広める翻訳者としての役割を担うことである。パーパスの実践は、まずその言葉を理解し、しかる後に行動するという順序でのみ生じるわけではない。従業員が顧客に対して行った対応に、後になってパーパスの具体的な意味が見いだされることもある。それゆえミドルには、その判断に至った事情を本人から聞き取り、パーパスとの関係をともに考えたうえで、他部署にも伝えていく役割が求められる。さらに、会社として広めるべき取り組みであれば、他の職場でも実践できるよう必要な裁量を与え、予算を配分することも重要となろう。
　ただし、ミドルがこうした役割を果たすには、現場との対話に充てる時間が確保されていなければならない。既存の業務をそのままにして面談や研修を上乗せすれば、かえって現場の負担を増やしかねないからである。したがって、新たな施策を導入する際には、重複する報告や形骸化した会議を削減することなども併せて検討する必要がある。

　第三に、何を測るかに加え、何をあえて数値評価の対象としないかを明確にすることである。パーパスに関わる行動をすべてKPIに置き換えてしまえば、第１回で指摘したように、再び数値目標の達成それ自体が目的化する恐れがある。そのため、数値の改善状況とともに、その数値を重視することによって何が後回しにされているのかも点検しなければならない。例えば、顧客との長期的な関係づくりや人材育成といった活動については、数値ではなく、個々の事情や判断の理由をもとにその意義を検討することができる。すなわち、測定の対象としない場合であっても、こうした検討を通じて、数値では示しにくい活動の必要性を認め、その継続を支援することは可能なのである。

　以上の提言に共通しているのは、従業員に「自分ごと化」を求める経営側もまた、従来の管理のあり方を見直さなければならないという点である。業務の削減によって現場の経験や判断を把握する時間を生み出し、数値には表れにくい貢献も含めて仕事の意義を検討する。こうした経営側の取り組みを伴ってはじめて、パーパスは従業員の日々の実践に結び付いたものとなるだろう。